Wir haben uns in diesem Blog ja schon vor rund einem Jahr des Themas HR als Marke angenommen. Jetzt gibt es wieder einiges an „Futter“ dazu. Nun zum zweiten Mal haben Professor Christoph Beck (Fachhochschule Koblenz) und die Marktforscher von YouGovPsychonomics mit HR-Image 2011 eine repräsentative Arbeitnehmerbefragung zur Wahrnehmung von HR unter Mitarbeitern und Führungskräften in Unternehmen vorgelegt. Neu im Vergleich zur Erstauflage der Studie ist vor allem, dass die Autoren zum Fremdbild von HR auch die HR-Selbstsicht einbezogen haben.
Kundenchampions – in der Entgeltabrechnung
Befragt wurden 1056 Leistungsnehmer von HR (647 Mitarbeiter und 409 Führungskräfte) sowie 331 Personaler. Dabei zeigte sich: Selbst- und Fremdbild treten in der HR-Profession weit auseinander. Während sich HR zum Beispiel in der Rolle des strategischen Businesspartners gefällt, sehen 68 Prozent Kunden des Personalbereichs die Personaler nach wie vor als Verwaltungsexperten. Ausgesprochene Kundenchampions sind die HRler beim Thema „Entgeltabrechnung“:79 Prozent bestätigen, dass die Personaler hier einen guten Job machen. So ganz sicher ist sich HR der neuen Rolle des Businesspartners offensichtlich selbst nicht: HRler geben sich der Studie schlechte Noten bei den Attributen „aktiv“, „kompetent“ und „strategisch“.
Am Bedarf der Abteilungen vorbei
In vielen Unternehmen arbeitet HR der Studie zufolge am Bedarf der internen Kunden vorbei: Nur 34 Prozent der internen Kunden sind überzeugt, dass die Personaler den Bedarf der Abteilungen decken. Hier stimmt offensichtlich etwas mit dem Portfolio nicht. Allerdings räumen die Autoren der Studie völlig zu Recht ein, dass das Leben auch hier kein Wunschkonzert ist: HR muss bestimmte Aufgaben übernehmen (allein aufgrund des gesetzlichen Rahmens), die nicht unbedingt Applaus bei Mitarbeitern und Führungskräften hervorrufen. Aber dennoch: Ein besseres Portfoliomanagement würde HR gut tun.
Rolle der HR-Kommunikation
Auch in der internen Kommunikation müssen die HR-Abteilungen etwas tun: Nur 33 Prozent der Befragten fühlten sich von ihrer Personalabteilung gut informiert. Entsprechend bescheinigen nur 43 Prozent der Kunden HR einen „guten Ruf“ im Unternehmen, immerhin ein Drittel der Befragten ist nicht mehr von der Notwendigkeit einer eigenen Personalabteilung im Unternehmen überzeugt. Interessant übrigens, dass auch in der externen Kommunikation Selbst und Fremdbild weit auseinanderdriftet: Zwar bestätigen 45 Prozent der Befragten einen hohen Professionalisierungsgrad bei den Themen Personalmarketing und Recruiting, die HRler selbst glauben aber zu 83 Prozent, dass sie hier einen guten Job machen.
Führungskräfte und Mitarbeiter
Führungskräfte bewerten HR positiver als Mitarbeiter ohne Personalverantwortung. Zu diesem Thema gab es bei der Vorstellung der Erstauflage der Studie im Jahr 2009 auf der Messe Personal in München schon eine interessante Diskussion: Oliver Maassen (Unicredit) verwies damals auf die Tatsache, dass HR zum großen Teil gar nicht mehr für die Mitarbeiter arbeitet, sondern für die Führungskräfte im Unternehmen. Erste „Personalentwickler“ der Mitarbeiter zum Beispiel seien die Führungskräfte, HR stelle lediglich die Instrumente und Prozesse für diese Aufgabe zur Verfügung.
Mitarbeiter nicht abhängen
Mag sein, daraus sollte man allerdings nicht den Schluss ziehen, HR solle ausschließlich auf die Stimme der Führungskräfte achten. Die angestrebten Rollen von HR zum Beispiel als Business Partner oder Change Agent hängen stark davon ab, inwieweit Mitarbeiter die Arbeit der Personaler unterstützen – direkt oder indirekt, indem sie bei den von ihren Führungskräften benutzen und aus HR stammenden Prozessen und Instrumenten „mitspielen“.
Diskussion auf der Personal Nord
Am Nachmittag des 6. April 2011 veranstaltete das Personalmagazin auf der „Personal Nord“ in Hamburg eine Podiumsdiskussion zur HR-Imagestudie 2011. Das Forum war sehr gut besucht bis „überfüllt“ – das Thema scheint bei Personalern derzeit auf großes Interesse zu stoßen. Die aus der Studie zu ziehenden Konsequenzen beurteilten die an der Diskussion beteiligten Personalmanager durchaus unterschiedlich. Joachim Sauer, Arbeitsdirektor Airbus Operations und Präsident des BPM, sprach von „Wahrnehmungsverzerrungen“ bei den HRlern und sah das Grundübel im HR-Image vor allem in der Tatsache begründet, dass HR in vielen Unternehmen immer noch eine subalterne, da in der Geschäftsleitung nicht angemessen vertretene Funktion sei. Sauer rief HR dazu auf, mehr Feedback von den Kunden einzuholen.
Outsourcing: Alles muss raus
Der Airbus-Manager machte im Zusammenhang mit der Dauerkrise im Image auch das Outsourcing-Fass neu auf: HR solle sich von Aufgaben wie Administration, Recruiting, Arbeitsrecht und Weiterbildung trennen und diese an externe Dienstleister ausgliedern „die das besser können“. Anmerkung des Autors dieses Blogs: Nicht bekannt ist, ob Herr Sauer den anschließenden Ansturm von Dienstleistern unbeschadet überstanden hat, die die Messe mit Ständen befüllten und ihm in Anschluss an die Veranstaltung genau diese Leistungen verkaufen wollen. Doch zurück zum Thema: Siegfried Baumeister (Personalleiter beim Mittelständler Voss Automotive) sah das mit der Administration ganz anders.
Dort, wo es nach Öl und Schweiß riecht
Baumeister zeigte sich genervt vom ständigen HR-Administrationsbashing: „Administration ist eine Kernkompetenz des Personalmanagements und ein wichtiges Thema.“ Er verortete das Kernproblem im HR-Image nicht in der Kommunikation, sondern im mangelhaften Kontakt zur Basis – „dort wo es nach Öl und Schweiß riecht“ und appellierte an HR, die Rolle des „employee advocate“ ernster zu nehmen.
HR als Marke
Also was tun angesichts der Imagemisere? Auf den letzten zwei Seiten der Image-Studie empfehlen die Autoren den Personalern, Instrumente des Markenmanagements konsequent zu nutzen, um das Portfolio an den Bedarf
der Kunden anzupassen, besser zu kommunizieren und das eigene Image zu verbessern. Für alle, die sich für diesen Ansatz interessieren und mehr darüber erfahren möchten, lohnt ein Blick in das Anfang 2011 erschienene Buch meines langjährigen Geschäftspartners Bernhard Schelenz, das er zusammen mit Marco Esser (Commerzbank) herausgegeben hat: Erfolgsfaktor HR Brand: Den Personalbereich und seine Leistungen als Marke managen.
Vertrauen als Inhalt der Marke HR
Wie schafft es HR, das eigene Portfolio am Bedarf des Unternehmens auszurichten? Wie erreicht HR das für die eigene Arbeit notwendige hohe Maß an Vertrauen bei Mitarbeitern und Führungskräften? Wie kann HR als Businesspartner ernst genommen werden? Die Antwort auf diese Fragen finden Schelenz und Esser im Markenmodell. Personalarbeit, so die Herausgeber, ist eine Marke. Inhalt dieses HR Brands ist das Vertrauen, dass HR das Unternehmen und die eigene Arbeit von Mitarbeitern und Führungskräften bestmöglicht unterstützt. Diese Marke, so Schelenz und Esser, kann man steuern wie andere Marken auch.
HR-Portfoliomanagement
Die erste Aufgabe, die sich aus dieser Erkenntnis ergibt, ist ein aktives HR-Markenmanagement. Personaler müssen ihr Angebot am Bedarf der wichtigsten Stakeholder im Unternehmen ausrichten: Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter. Instrumente dieses Portfoliomanagements sind zum Beispiel der regelmäßige Austausch mit der Geschäftsführung und den Business Partnern in den Geschäftsbereichen, aber auch Mitarbeiterbefragungen. Erst auf der soliden Grundlage eines dauerhaften Dialogs kann HR sein Leistungsangebot ausrichten – und das eigene Leistungsversprechen formulieren.
HR-Markenkommunikation
Die zweite Aufgabe ist die Kommunikation. Das Leistungsversprechen von HR muss sich in Marke und Strategie des Unternehmens einfügen. HR muss ein Leitbild entwickeln, das langfristig trägt – auch über Veränderungen im Unternehmen hinweg. Die einzelnen Angebote der Personalabteilungen wie zum Beispiel Vergütung, Gesundheitsmanagement oder Diversity werden auf dieses Leitbild ausgerichtet und als „Submarken“ geführt. Erst dann kann HR sinnvoll kommunizieren. Dazu müssen die Verantwortlichen die „Touchpoints“ von HR im Unternehmen analysieren, an denen Personalarbeit mit den Stakeholdern in Kontakt kommt und HR-Image entsteht.
Solche Tochpoints sind:
- Medien der internen Kommunikation – wie zum Beispiel der HR-Auftritt im Intranet aber auch Standardschreiben
- Kontaktsituationen zu Mitarbeitern und Führungskräften
Verhalten der Personaler und Marke HR
Der Auftritt von HR an den Touchpoints muss halten, was die Personalabteilung verspricht. Wenn die Personaler für „Wertschätzung“ und „Kundenorientierung“ stehen möchten, müssen selbst Formschreiben dieses Versprechen einlösen. HR muss die interne und externe Kommunikation langfristig planen, braucht dafür Ressourcen, Prozesse, Medien und Routinen. Dabei ist klar, dass das Image von HR im Unternehmen immer nur so gut sein kann, wie er Ruf der Personaler selbst. HR-Markenmanagement ist also auch ein Kulturprozess.